张凯峰（企业家）

不做小作坊　培养职业化的氛围

张凯峰说，“磨铁”本身就是一个非常沈浩波的名字，而磨铁的口号“跟文化死磕”与沈浩波的口头禅“死磕”也如出一辙，非常草根也非常具有战斗精神。沈浩波对磨铁最大的影响，是所表现出的强大的攻击性以及无时无刻不在的危机感，影响了整个企业的文化和运行方式。

但是，沈浩波强烈的个性并不会影响磨铁对人员的选择。张凯峰颇为自豪的事情便是，在出版行业，磨铁最早开始创造一种职业化的氛围。“不是小老板带两个人在干活，还分亲信什么的。”

磨铁正在试图标准化招聘。对基层人员，主要看重的是其学历背景，对问题的理解能力，受到的基础训练以及基本的潜质等，3年之后他们会获得更大的空间；对于中级人员，偏行业内的经验是第一位，公司主要给予引导和培训，为他们提供更大的增长空间；至于高级人才，则会有更全面的要求，对他们最大的挑战是进入公司后如何能够快速融入并且能够服众。磨铁会逐步建立其上述一整套人力资源机制，并有专人管理。

张凯峰自信磨铁已经拥有全行业最好的运营品牌和系统以及最年轻最有冲击力的管理团队。如今磨铁对人才的需求根本不限于在行业内，“我也不认为在行业内能找到更多比目前的团队更优秀的人。”

至于沈浩波，他正在慢慢把自己“摘出去”，经营方面的事情，他管理得越来越少，只留下一种无形的精神和风格，成为做事情的态度的标准。“有一天他会变成企业的文化/精神领袖。”

而张凯峰进入磨铁后改变的，是公司运营层面的结构化、系统化和职业化。一方面，“让结构不依赖于人”，即让每个流程的节点都有明确的分工和清晰的管理。另一方面，则是“让结构依赖于人”。通过改变员工身上小作坊式的行为，每个人都不抱怨，不推卸，清晰职责；落后的人可以被及时发现，进而被修正和改变。“于公，每个行动有了落脚点，每个环节的差距也都可以看出来；于私，员工也可以分清重点，构建自己的行为策略。”

“最没文化的人”管理编辑

属于文化产业的出版业，有一点与其他领域不一样，即出版业里有一部分属于文化的范畴，是超越商业的。这文化的部分无法用固定的指标衡量，也不容易量化，放在管理上，则有2个方面不容易打理：一是对编辑的考核以及管理，二是新书推向市场之前如何评估。

张凯峰自称只是个商业人，是全公司“最没文化的人”，甚至说他是“全行业最没文化的人”也不介意。因此牵涉到选题或者签约作者等这种需要在文化高度上谈的事情，就不是他的“菜”，主要由沈浩波和各编辑中心的负责人乃至每一个策划编辑自己来打点。

但对于编辑来说，缺陷是通常没有数字概念，“一张财务报表都会看半天。”但在商业模式下，学会用数字而非个人喜好判断书的商业价值至关重要。

在磨铁，每个编辑都有一个任务指标，只要该指标最终能够完成就OK了。在这个前提下，编辑们具有很高的自主性，对选题的判断“是他自己的事。”

张凯峰做的，就是利用毛利数据和产品的毛利排名对编辑做绩效辅导，帮助编辑们看懂报表，对自己的工作有数字上的了解。

而编辑绩效反过来也给张凯峰区分不同类型的编辑，进而采用不同的管理方法。一类编辑是大起大落型的，会出很多高毛利的书，但亏损的书也不少。对于这种类型的编辑，就需要教他们学会规避风险，但同时又鼓励他们保持攻击性。另一类是毛利永远稳定，没有特别大卖也没有大亏的书，对于这些员工，可引导让他们更加系统和全局的思考，以进一步提高稳定性，因为在单品上“往上跳”可能未必是他们所擅长的。

至于一个作者能不能大卖以及在未来能否成为一种文化现象，这不是张凯峰的擅长之处，倘若编辑说能，张凯峰就信他们。这位执行总裁对策划的把关就是问3个问题，第一是书的卖点在哪里，用20个字描述清楚。第二是书的预计销量和毛利是多少。磨铁对毛利的底线是6万，低于6万毛利的书就不会做。在这里，张凯峰需要帮助编辑在成本、定价和毛利三者之间建立起关联。第三个问题是同类市场是否有类似的书。找到一些参照而能够回答出上面3个问题，编辑需要做的就是把一本书“磨细”，清晰把握卖点。

磨铁会给编辑犯错的空间，如果一个编辑做成了一本书，会有奖励；但如果亏了，不会受到处罚，但肯也定不会有奖励。但是一个编辑所做的书，如果毛利在6万以上的书不到50%，一般就会被淘汰。不过那种大起大落的编辑另当别论，“因为即便他们只有2本卖钱，但这2本的毛利巨高无比，能够把其他8本赔的都补回来。”

求学阶段

1995年中国科技大学计算机科学与技术

2001年 中国科学院 软件研究所

雅戈尔集团——信息化建设管理

2002 - 2005年 雅戈尔集团信息中心 软件开发/ERP部门经理

1.雅戈尔集团数据分析系统（BI）

2.雅戈尔集团分销管理系统 (DRP)

3.雅戈尔集团ERP系统

德国IDS/中国惠普——项目咨询管理

2005 - 2007年 德国IDS公司 业务流程管理(BPM) 高级顾问/项目经理

2007 - 2007年 中国惠普 管理咨询 经理

1.百丽集团20天补货订单满足率从45%提升至85%

2.广东电信集团流程管理咨询项目，建立集团流程管理框架和模型，帮助深圳电信开通时间缩短四天，约合经济效益1600万元。客户满意，按时回款

海尔集团公司——战略变革管理

2007-2008年 海尔集团 流程系统革新部(PSI) 营销创新总监

1、管理海尔集团端到端的业务转型与销售营销信息系统建设

2、专注在产销协同、供应链、销售有营销三个业务领域

3、职能涵盖战略、组织、绩效管理，流程管理，IT系统五个模块

北京磨铁图书——企业经营管理

2008-2010年北京磨铁图书有限公司COO/CEO

1、全面业务革新与转型，包括组织结构调整、战略绩效考核、供应链管理、渠道管理、销售与营销流程革新、产品生命周期管理以及与此配套的财务、人力和IT系统的支撑与调整

2、年收入从1.07亿提升到2.63亿

3、单品品效从14000册提高到20000册

4、纳税额从998万提升到3395万