刘存周

　　出生年月：1944年

　　籍贯：哈尔滨

　　哈药集团职位：董事长

　　毕业院校：

　　哈药集团有限公司董事长兼总经理，中国化学制药协会副会长，中国医药管理协会副会长。高级经济师(硕士)，1996年哈尔滨市劳动模范，1997年全国“五一”劳动奖章获得者，1998年全国医药系统劳动模范。

　　离开了供职28年的哈药，他将自己的对医药产业的追求最后寄托在了这家黑马民营企业

　　4月25日下午，是个周末，假日的西安东盛大厦很是寂静，东盛集团首席执行官(CEO)刘存周依然在办公室办公。

　　楼下的门卫说，刘总经常加班，有时会工作到晚上2、3点钟。“工作强度比以前大得多，但工作着是快乐的。”刘存周握着记者的手笑言。

　　在中空走廊的斜对面，是东盛集团董事长郭家学的办公室，二者遥遥相望，有种惺惺相惜的感觉。

　　刘存周是个传奇般的人物，自1976年开始从事医药生产和经营管理工作，在医药界浸淫近30年，历任哈尔滨制药总厂副厂长、厂长。

　　1997年8月正式调任哈药集团公司董事长兼总经理，那时的哈药共有23家亏损企业，潜亏约为5.3亿元人民币。随后他对哈药展开大规模整改，使该企业在不到3年的时间产值、收入、利润等主要经济指标翻番，集团整体实力增强，2000年销售额高达66.5亿元，一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。

　　截至2004年10月15日，刘存周领军的哈药集团累计创造利税56亿元，刘存周本人也因此被业界人士誉为“哈药教父”，成为国内医药行业家喻户晓的教父级管理者之一。

　　2000年哈药走出了亏损的困境，但随之出现了新的亟待解决的问题。当时哈药利润的主要来源———靠广告打出市场的保健品，随着新一代保健品的层出不穷和保健品市场的日益规范，风险也与日俱增。

　　刘存周逐渐认识到，企业在产品经营到一定时候，再大幅度增长，必须得把产品经营和资本经营结合起来。

　　同时，哈药出手阔绰的广告集束轰炸战略，虽然令业界瞠目，但它毕竟不能转化为成为企业的核心竞争力。

　　若要进一步突破，“做强”哈药，急需在产品结构调整、集团化、集团公司股份化等方面采取变革性措施，改成多元持股的股份化企业集团，“形成科学的治理结构”。可是在一个偌大的国有企业，变革何其难，刘存周连替换一个副手都需要通过政府方面的审批同意，面对他的是艰辛和困难。

　　刘存周开始有意识地寻找“战略合作伙伴”。在他看来，哈药集团选择战略重组伙伴有3个标准：一是哈药的品牌不变；二是注册地点不变；三是职工干部不变。

　　其实，哈药最致命的问题是没有知识产权。所以，引进的对象最好是世界级的战略投资者，把其管理、技术、机制等都带到哈药，把哈药做大做强。

　　“合作对象必须符合哈药主业，必须也是强势的医药企业。”刘存周曾经在很多场合表示。

　　资金实力雄厚、正从传统产业向生物制药和天然药物行业转型的华源集团的出现，可谓“恰逢其时”，二者一拍即合。

　　2001年底，华源重组哈药的方案被公开：2001年，华源集团以总值5亿元的亿资产及5亿元现金，换取哈药集团增资扩股后47%的股权，成为哈药集团相对大股东，哈尔滨国资委持有44%股份，哈药管理层和员工持股会出资2亿持有重组后哈药集团的9%股份。

　　刘存周没有想到的是，方案甫一公布，反对方即抓住机会发动舆论攻击，“哈药贱卖、资金黑洞”、“个别领导在该次重组谈判中涉嫌个人腐败”、“刘存周59岁现象”的流言风波愈演愈烈，哈药重组在签订协议后不了了之。

　　华源之后，哈药为重组接触的企业简直令人眼花缭乱。教父级人物的刘存周很快也发现，在接下来的第三轮重组中，自己已经失去了对企业改制的决定力量。

　　最终财务投资者中信集团从与东盛集团、华源集团等企业中的竞争中获胜，取得了哈药集团控股权。历经三年的哈药股权兼并争夺战，至此水落石出。

　　刘存周的接下来的辞呈似乎在情理之中了。“我提前退休确实与中信集团入主有关。”刘存周坦言，中信集团作为财务投资方，并没有医药背景，不符合哈药重组的真正目的。“这一切都是哈尔滨市国资委定的，我们没有话语权；我只能辞职，否则到时还会为此承担风险。”

　　看来，政府和企业对重组的目标以及对象的选择标准并不完全一致，当二者发生矛盾的时候，妥协的只能是后者。

　　仅仅从哈药辞职一周，刘存周就收到多家国内知名医药企业的邀请。刘存周会去华源，还是健康元，抑或是国药？一时间，他的去向成为业界关注的焦点。

　　20天后，刘存周蓦然地以新云药董事的身份，出现在云南昆明国际会展中心召开的新云药集团挂牌仪式上，而东盛集团董事长郭家学出任新云药董事长一职。

　　外界纷纷猜测：刘存周最终是否会接受东盛伸来的橄榄枝？其实早在一个月以前，刘存周就已经出任东盛集团董事兼首席执行官了。

　　是什么原因使刘存周最终选择了郭家学，选择了东盛？

　　刘存周曾表示，两年前他与郭家学结识于十届全国人大一次会议，两人在企业经营管理方面的战略思想和对医药行业的认识方面不谋而合，并萌发过“哈药与东盛进行资本合作”的想法，但最终未能如愿，今天走到一起也是缘分使然。

　　熟悉刘存周的人都知道，他是个有着梦想的企业家。“做大做强哈药，把哈药带入世界制药50强”，是他多年来的宿愿，可如今在他的心头空留下一个破碎的残局。

　　有着“作为一个企业的领导人，它必须是一个梦想家”认知的郭家学无疑也是个喜欢追梦的人。“共同的理想让我们走到了一起。”郭家学说。

　　“刘存周虽然年龄是我的1.5倍，但他是非常有激情的人，我认为他的激情不亚于30岁的小伙子。”39岁的激情创业者郭家学这样评价60岁的激情老人。

　　刘存周走进东盛的时候，郭家学带领的东盛战车正准备收住并购的屠龙宝刀，修心养性，练好内功。在医药产业的整合方面和企业管理方面有很多经验的刘存周的加盟简直就是天公作美，做东盛“二次创业”的“领军人物”再合适不过。

　　“刘总在管理方面比较善于精工细做，我比较适合做粗放的战略性的管理，互补性很强。”郭家学说他和刘的分工是战略性规划和内部管理整合。

　　对于半年来在东盛的工作刘存周并不愿意多讲，“等到有了成绩一定邀你详谈。”刘憋着一口气，誓干出些名堂来，他或许也意识到，哈药的辉煌已经渐行渐远，未来需要用成绩来证明。他对待工作的这种倔强一如既往。

　　但郭家学还是对仅仅工作半年的他给予了很高的评价：我们俩之间的合作非常默契，他和管理团队之间磨合的也非常好，深受员工爱戴。

　　从处处受牵制的国企体制中一个猛子扎进了自由的民企海洋，刘存周短暂的快感转瞬即逝。等待他的是挑战和繁杂的工作，一点也不轻松。

　　2个月，他跑了东盛20多家工厂。考察一结束，便迫不及待地把工作重心转入了对东盛内部资源的整合规划上。

　　东盛“二次创业”的总体目标可谓宏大：到2009年，利用五年时间，使集团的营业额达到40亿美元，企业进入世界医药30强，同时实现产品结构最优化，研发体系市场化，市场营销品牌化，盈利能力最大化，融资渠道多样化，企业发展国际化，全面提升企业的竞争力。

　　目标在远方，准备在此时，战略的实现需要有战术的支撑。刘存周很快就理出了东盛目前急需做的四件事。

　　一是强化物流体系，延伸产业链能力；二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台：以东盛科技为核心的非处方药，以潜江制药为核心的处方药，以山西广誉远国药为核心的经典国药，以云药集团为核心的现代植物药以及以河北东盛英华、新疆新特药为核心的现代医药物流；三是优化产品结构；其四就是为企业国际化铺路。

　　对每一位职业经理人来说，对敏感的字眼莫过于业绩二字。且不说，40亿美元的营业额大目标，就拿去年并购的云南白药来说，根据双方承诺，到2007年，云药集团要实现年销售额120亿元、净利润34亿元的目标，双方组建的新公司总部不能搬迁、资产不能抵押、药证不得转让，同时每年要将3%~5%的收入用于研发。

　　而3年内如果完不成80%的预期销售额目标，东盛方面就必须退出，同时要扣除税收等方面的相关收入。

　　这些在业内人士看来简直不可能完成的硬指标都考验着刘存周这位空降CEO的智慧。

　　对建立了开放式企业文化的东盛来说，“空降”职业经理人的事情从1997年开始就接连不断。东盛高管团队中60%有跨国公司从业经验，30%为外籍或港台人士，他们多位空降人士。

　　但CEO的空降可能还是头一遭，刘存周能否如他所愿将人生最后对医药产业的激情尽情挥洒在东盛的沃土？我们拭目以待。