梁芷媚

1984年从广州执信中学考取深圳大学中文系，毕业后就职于中国平安保险公司总经理办公室负责公关宣传，1994年担任东井（天津）实业公司总经理，1996年担任中国平安保险公司广州分公司营业区总监，1998年开始为企业提供培训、咨询，至今为止，服务过的客户有香港怡和集团、神州速码广州公司、TCL、烟台东方电子、湖北百科药业等上百家国内外企业，国内不少媒体转载其发表的数十篇有影响力的文章。现担任多家企业的常年顾问。

[转载]梁芷媚：智慧有价[金伯杨](《创业报告》作者：金伯杨；出版社：深圳海天出版社，《智慧有价》是一篇专访)

　　从事顾问行业多年，梁芷媚接触的人多半是做实业的老板。很多人羡慕有钱人，觉得他们富贵傍身，很自在，梁芷媚却觉得他们很辛苦，她曾经在一篇文章上引用一位著名企业家的自嘲：做实业的老板多半过着“鸡狗不如”的生活——每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚。

　　如何更轻松地操作一个企业，如何使更多的老板职业化——成为职业老板，这是她的追求。 所以，她给自己的定位不是成为人力资源专家或营销专家，而是要成为“制造公司”的专家。凡是与如何制造公司有关联的要素她都感兴趣，都想研究。梁芷媚做过的咨询项目，涉及面很广，她为地产公司做过人力资源项目，为IT企业做过销售体系，为外资企业做过战略分析，为政府做过产业规划，为制造业做过ERP导入。

　　对梁芷媚而言，“公司”是一部生产货币的机器，可以通过做服装来达到，也可以通过做地产来盈利，内部和形式不一样，“公司”的本质却是相同的。她专注于研究“公司”这部机器该如何搭建，零部件该如何配置，流程如何设计，系统结构怎样，而人在“公司”这部机器里该如何运作。

　　有一次，北京一个家族企业内部产生了意见分歧，请梁芷媚做裁判。MBA毕业的儿子认为父亲的管理太落后是多年来规模上不去的原因，建议请专业的会计替代母亲的位置，设立市场部和人力资源部，购买30台电脑，建立内部网……父亲认为成本太高，原来高额的利润将一下子变得微薄……

 　　梁芷媚听完后，跟那位父亲老板举了个例子：原来在家里自己做饭，从买菜到洗碗都是母亲一个人做，成本很小；现在开饭馆了，如果为了节省人力，还是母亲一个人做，那么，饭馆永远也开不大。表面看是节约了费用，实质上是更大的浪费；企业要做大，需要职业经理人……

 　　接着，她又跟MBA儿子举了另外一个例子：海尔集团管理做得很精细，很多企业参观后进行复制，却发现完全不是一回事，反而增加了成本，没有绩效。人们常说：“不能照搬大公司的管理模式”，为什么？因为任何管理都是需要成本的， 大公司能承担的成本，小公司却不一定有能力承担。就像妄图教小学生微积分，想法不坏，但成本很高，收效却不好；做事情关键是要考虑投入产出比，可能做什么都是好的，都有用，但问题是在资源有限的前提下，做什么最划算……

 　　最后，梁芷媚跟他们一起分析不同举措的显形成本与隐性成本，并评估可能的绩效。父子终于达成了共识，父亲采纳了儿子部分建议，请专业会计，设立市场部和人事行政部；儿子也做了妥协：电脑只买10台，内部网暂时不上。

　　梁芷媚现金与成本意识很强，看一个企业，她首先看它的变现能力，也就是把原材料变成现金的能力，同时关心整个供应链的资金周转情况。她看到有些企业做大了，战线拉得很长，窟窿很多，资金停留在各个环节当中，若有个风吹草动，窟窿便浮出水面，风险很高。

　　梁芷媚笑言自己比一般人更难创业，因为她首先看到的总是风险，是问题。无知者无畏，创业是需要勇气的；另外，她觉得自己也不擅长做创业型企业，因为创业的首要问题是做对一个产品，做对一个市场，要生存，要灵活；而成长型企业才要讲究组织发展管理，讲究系统。

　　今年“非典”期间，梁芷媚非常忙，很多老板打电话给她探讨对策。

　　内地有一个OEM企业，原来订单很多，常常忙不过来，“非典”期间一下子全面停产，但每月依然要支出50万左右的费用；老板感受到危机重重，于是打电话向梁芷媚咨询是否应该投资其他行业。

　　梁芷媚首先帮他一起分析投资新行业的关键要素，然后告诉他：“非典”当前，关键不是看新发展，而是处理危机——如何把损失降到最低，把准备做到最足，把危险转化为机会。这次危机结束的时候，肯定有竞争对手挺不过去，市场可能会重新洗牌，对于能够坚持下来的企业将是个难得的机会，问题是怎样储备能力把握这些机会。

　　过去订单多，忙不过来，企业得到的是短期利益，而忽略长期价值；现在没有订单，损失的是短期利益，但要乘机打造长期核心竞争力。让老板明白了这些道理后，梁芷媚提出了与员工共渡艰难的具体计划——降低薪水，控制成本，抓紧时间练内功，做培训。同时让员工明白降薪的原因，承诺业绩上升后将补回的薪金数额。

　　“非典”过后，老板激动地打来电话：工厂重新开工后，订单空前的多。竞争对手在等待、抱怨的时候，工厂做了很多岗位培训，产品质量比原来好了很多。大家的工资补回来了，员工的凝聚力很强，冲劲十足，大家最大的感受是明白了什么叫“同舟共济”。而老板最大的收获是明白了旺季该做什么，淡季又该做什么，……

 　　指出问题，评估风险，并帮助企业制定应对策略，这是梁芷媚的长处。梁芷媚的一门培训课程《会议经营》就是帮助管理者通过会议提出企业面临的现实问题，并制定可操作性强的解决方案。她提出：“不要带着问题，要带着解决问题的方法找上司”、“要先表明自己能做什么，才有资格要求别人配合做什么”、“解决问题一定要估算投入与产出的比例，以最少的成本达成最大的绩效”、“要写出具体的行动方案”。

　　有传媒采访梁芷媚，很奇怪她的穿透力，“为什么她到企业去兜一圈，再提些问题，便知道人家的管理问题在哪里？”梁芷媚说：很简单，企业的一切行为，要看其价值流。关键在于它的流程是高增值，不增值，还是负增值？这正是她的一门培训课程《内部服务流程》的核心内容。她给国内上百家企业讲过该课程，反响很大。

　　很多企业一提到客户服务，便将焦点放在前台和终端，认为只要改善员工的服务态度与技能，客户就会满意了。梁芷媚认为对人友善只占为顾客提供良好服务的20%，真正的关键是设计让员工第一次就能做好服务的系统。她认为“打不还手，骂不还口”的训练，有可能隐含着系统设计的不合理；不少公司制定了“铃响三声必须接电话”的规定，为了满足这个考核指标，接线员势必会匆忙挂断正在通话的电话，在第三声铃响之前拿起电话，流程考核和配置的不合理，导致了服务质量的下降……

 　　她列举了很多流程不增值的例子，都是企业常见常有的现象，导致企业营运成本居高不下。在培训当中，她帮助学员寻找自己企业的不增值流程，并提出解决方案，深受管理者们的欢迎。

　　梁芷媚不但将流程管理带给企业，还带了给保姆。有一天她回母亲家里，听母亲抱怨保姆做事太慢。她观察了一下，发现年轻的保姆做事动作并不慢，只是做事的流程出了问题，于是她出了一个题目考保姆：晚餐要做排骨萝卜汤、蒸一条鱼、炒一个青菜，当然还有做米饭，现在菜都买回来了，你第一个动作会做什么？

　　保姆回答说是洗鱼。梁芷媚耐心地问了保姆一些问题，然后教她一些做事原则如“以终为始”等，最后保姆知道了做这顿饭的第一个动作应该是烧水准备煲汤，然后洗排骨，因为煲汤需要的时间最长，然后是把青菜放在水里，淘米煮饭，……洗鱼应该放在后面。

　　流程清晰后，梁芷媚帮助保姆确定关键业绩领域（KRA）和关键业绩指标（KPI指标），并制定工作时间表。

　　几年前，一位做服装行业的老板跟梁芷媚谈起自己的烦恼：有钱不知道该干什么——自己从事的行业消化不了那么多的资金，而国内的投资渠道又很窄，最近学别人圈了一块地，准备投资房地产业，但一想到地产项目是一次性的投资，没有可持续发展性，项目完成了还得重头来过，便觉得没意思。因此很困惑。

　　梁芷媚提醒他不要对地产业掉以轻心，地产是一个复杂而庞大的系统，涉及行业众多，做地产项目最关键的是项目管理能力，目标不仅是通过做一个项目赚一笔钱，而是建立起一个做地产项目的系统。另外，地产几乎每个环节都牵涉利益，操作不好，很浅的水也可以淹死人……老板听完她一番言论之后大为醒悟，原来认为做地产光是为了多赚钱，调整为搭建系统后，就不愁没有可持续性发展了。现在，这位老板的地产生意做得很火红，最高记录是同时操作6个楼盘。

　　梁芷媚说，赚钱有两种方式，一种是通过能力赚钱，一种是通过系统赚钱。她发现很多人的思维停留在“做什么能赚钱”上面，而不是着力于制造一台“赚钱的机器”。她把所有的公司、地区，甚至国家都看成是“机器”，职业的投资者和管理者就是有能力专门生产这些“赚钱的机器”的人。

　　她认为除非是资本家，否则见到机会就想投资的行为是很危险的，容易拣芝麻丢西瓜。有些老板的兴奋点在寻找新项目，因为他很了解自己从事的行业和企业，在本行内轻车熟路，随便使上2分力气，也可以做到80分；但如果想达到满分，则要使出10分力，觉得不划算。所以想把余下的8分力气用来寻找新的项目和新的行业。其实，如果他愿意把精力投放在自己的行业，更加追求专业化，赢利可能比投放到任何其他地方都要多。

　　梁芷媚对系统的认识源于《第五项修炼》，几年前她与广州几位企业家组成了一个学习型小组，共同研究如何将系统思考的方法运用到组织的实际运作当中去。

　　系统思考的方法让梁芷媚学会了透过许多人云亦云的表象，直指事物的本质。当她在云南丽江呆上一个星期后，向一批丽江热爱者坦诚自己的看法：丽江的商业操作做得很好，是国内旅游经济开发得最好的地方。话音未落，反对之声鹊起，其他人的看法正好相反，认为丽江很传统和朴实，商业痕迹非常淡。梁芷媚认为丽江的愿景是“成为最适合人类居住的地方”，而什么地方是最适合人类居住的呢？——自然朴实、干净环保、便宜不商业、历史、文化、民族等都是重要指标，所以她估计对于丽江的管理者而言，丽江的设计与运营都是围绕这些指标设计的，要保持“不商业”，背后一定要有商业的管理。

　　她列举了在丽江的一些见闻，并指出国内很多地方对旅游资源滥开发，不加以管理，让旅游者感觉到的是“名山秀水出刁民”，古朴之风荡然无存。

　　梁芷媚喜欢推荐一些电视剧、电影给企业老板，她觉得《长征》拍得很好，企业里发生的问题，几乎在《长征》里都能看到，无论是哪一方，对组织伤害最大的往往不是来自外部，而是内部。梁芷媚非常佩服毛泽东，认为他领导下的共产党是愿景领导做得最好的组织，是企业学习的榜样。

　　2001年，梁芷媚在西安一家集团公司做绩效考核项目，这家公司的管理者有敬业精神，个人能力也挺强，对项目组的工作也表示很支持，但是，考核方案在切换试行阶段依然存在问题，其中遇到的最大障碍是集团的中高层管理者个个是“工作狂”——忙于做具体的事务。他们多半不清楚下属的工作情况，如果下属的工作结果不能量化，要靠定性来考量的话，大家便觉得很为难。

　　这种情况在企业中很普遍，梁芷媚认为，要做好绩效考核，首先要让管理者从观念上改变过来，于是，她连夜草拟了一封《致管理者的反省书》，在阶段性评审会上让全体管理干部高声诵读：

　　——如果这说的真是你，请大声地读出来；如果不是你，也请大声地读给你身边的人听。

　　我能统领多少人，我有机会成为团队领袖吗？

　　这些机会也许是由集团决定的，但能否保得住这些机会不是由集团决定的，而是由我的能力决定的——我是否具备管理能力、领导能力、团队建设的能力。

　　是的，我是带着几号人，甚至十几号人，但如果不趁着现在人少、容易管理的时候，开始锤炼自己这些方面的能力的话，突然有一天，我会发现我的部门要处理的事情越来越多，永无止境——最要命的是我不会发动下属去做，也不放心下属去做，因为他们准给我做砸了，回头领导又要责怪我，还不如自己辛苦一些，多做些罢了。但是，过往这样做是可以的，现在恐怕就算是三头六臂，不吃不睡，我也难以胜任，甚至最后鞠躬尽瘁，累死在工作岗位上，也不会落个好结局——人们只会同情我：这个可怜的人是很尽心，可惜缺乏能力啊！

　　不是缺办事能力，而是缺领导能力！

　　当然，我也可以不去争，不要管那么多人，揽那么多事，可是如果我愿意停下来的话，那些比我晚来的人，那些比我年龄小得多的人，那些我原来的手下，渐渐地都会走在我的前面，有些居然领导起我来了——权比我大，钱比我多，而且颐指气使，能不教人郁闷乃至自卑吗？！

　　我到底做错了什么？不就因为2001年，集团开始让我们重视管理，学习做绩效管理的时候，我认为浪费时间、没效果、无所谓、不重要，只要自己踏踏实实多做事，做好事就行了——从而错失了锻炼自己的大好机会，导致我不懂得如何“利用”下属，发挥下属的能力。

　　现在下属少，我还有机会一边锻炼做事能力，一边锻炼管理能力，如果现在就已经说太忙、没时间做管理，将来下属多起来，事情也成数倍的增加的时候，我难道就有时间了吗？

　　哪怕那时候有时间，也不一定有能力啊。几个人都不知道怎么领导，怎么考核，都领导不好，还能领导几十号人、几百号人？！最大的可能是：当下属增加到十几、二十号的时候，我就已经因为不善管理而被淘汰了。

　　有时想想，真被淘汰了，对我来说未必是坏事，在集团工作实在太难、太累了，我就不信在别的地方找不到我的立足之地！不过，话又说回来，只要是有发展前景的企业、有一定规模的企业，对人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪里都是一样的命运。

　　如果我自己开公司呢——每天都有很多人尝试着自己创业，不想受气，自己当老板，同样的，每天也有很多老板被迫关闭公司，破产甚至自杀，而破产的原因多半不是因为不懂经营，而是因为不善管理。

　　离开集团，一切将从头开始，以我现在的年龄、心态，能混进那些小年轻的堆里与他们争吗？能像他们一样毫无顾忌地从零开始吗？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的时候，我又将因这个该死的短板而被打回原型呢？老革命怎样才不至于总得栽在老问题上面呢？

　　这封信在这家集团公司引起了很大的震动，管理者们开始反省自己的“忙”和“累”，调整自己的时间和精力的分配。后来，据说这封信的流传率很高，很多管理者把它放在自己电脑里面，经常拿出来警醒自己。

　　在培训中，梁芷媚会问学员：你最重要的4个角色是什么？你会为这些角色做一件什么事情？她对自己的角色定位把握很准。正因为善于找到角色的关键点，她轻松地解决了职业经理人与老板之间的对立和冲突。

　　她在给一家高科技公司担任顾问的时候，老总交给她一项“特别”任务——处理研发部的“钉子户”。“钉子户”是公司创业期的老员工，对企业创业做出了突出贡献，又是研发高手。后来他与公司老板发生意见分歧，经常在员工中大发牢骚，挑公司的刺，还多次在会议上与老板唱对台戏。他的大胆和无所畏惧使得一部分员工追随左右，被他们视为“英雄”。

　　梁芷媚知道老板尽管十分恼火，还是很惜才，就尝试去改变“钉子户”。她约这位研发高手见面，问他：“你最大的优点是什么？最大的缺点是什么？”对方一愣，沉吟片刻后说最大的优点和缺点都是为人真诚、讲义气、够朋友。梁芷媚听完，不客气地说：“你知道我怎么看你吗？你很学生气，还很孩子气！”对方十分诧异，即而发出冷笑：“我工作15年了，孩子都7岁了，你居然说我学生气？！”一脸的不屑。梁芷媚不动声色，继续问他：“如果你是企业的老板，你希望员工是什么样的？”对方尽管心里不快，在顾问面前还是没有发作和抽身而走。他列出了自己的标准：有责任、有能力、可以信任……梁芷媚话锋一转：“那你刚才的优点是企业的标准吗？”对方陷入了沉思。接着梁芷媚不断激发他，让他将一个职业人的素质全部写出来。谈话结束的时候，对方不好意思地说：我确实觉得原来自己很孩子气。后来，这位员工变得谦虚和正面，不再随意发牢骚，顶撞的事情也很少发生了。

　　根据这个真实的故事，梁芷媚写了一篇题为《职业人与自然人》的文章，在专业刊物上发表后产生了较大的影响。其中，深圳有家IT企业看到这篇文章后，专门在企业内部组织员工学习，写读后感，讨论如何令员工职业化。

　　梁芷媚认为，几乎每个企业的员工守则里，都强调“德才兼备”，对于“德”的诠释，有些企业还仅仅停留在教育员工做一个好人上面，其实，绝大部分员工都是好人，没有多少邪恶之徒，但好人不一定是好员工。《职业人与自然人》讲的就是职业素养的问题，这是亟需跟员工区分清楚的。长期以来，人们最大的误区之一就是把自然人的价值观与职业人的价值观混为一谈。家族企业为什么不容易做好、做大，最大的障碍之一也是两套价值观在企业并行，做人与做事难以分清。