汤业国

1983年7月至1987年7月，山东经济学院会计系（本科）。

1992年5月至1995年5月，天津财经学院在职就读（硕士）。

2010年6月至2013年6月，山东大学管理学院在职就读（博士）。

从1997年开始，历任青岛海信电器股份有限公司总会计师、副总经理、总经理、董事。

2003年8月至2005年9月，任海信集团有限公司总裁助理、副总裁，青岛海信空调有限公司总经理、董事长。

2005年9月至2006年6月，任青岛海信空调有限公司董事长，青岛海信电器股份有限公司董事，海信科龙电器股份有限公司总裁。

2006年6月至2010年4月，任海信集团有限公司副总裁、青岛海信空调有限公司董事长，海信科龙电器股份有限公司董事长。

2010年4月，任海信集团有限公司董事、副总裁，青岛海信空调有限公司董事长，海信科龙电器股份有限公司董事长。

2001年，被青岛市政府评为“九五”工业发展先进工作者。

2002年，获中国电子报授予年度“中国家电十大风云人物”称号。

2002年，被青岛市人事局评为“青岛市首届百名优秀引进人才”。

2003年，被中共青岛市委、市政府授予”青岛市专业技术拔尖人才”荣誉称号。

2005年，获人民日报社评选的“中国家电行业十大新锐人物”。

2008年，被广东省政府授予“广东省优秀企业家”荣誉称号。

2009年，被青岛市政府授予“青岛市劳动模范”称号。

2013年，被青岛市政府授予“山东省劳动模范”称号。

1、着眼于企业长远可持续发展，坚持不懈的推动企业治理结构改善、股权结构优化；

2、创新性的推进股权激励工作，并系统、科学的完善股权激励管理体系，从根本上解决企业可持续发展的长效激励机制；

3、以诚信经营为准则对待政府和合作伙伴，并为海信争取最大化利益；

4、全面推进PACE方法改进产品规划研发流程，提高产品规划的有效性和研发效率。

5、以全局的思维规划生产基地布局，以最经济合理的投资实现高效高水平的制造能力。

（一）创新经营管理模式，引领中国家电制造行业发展

1、曾结合中国家电行业实际，建立了“营销分公司”财务市场模式。

2、创新“零库存”计划经营管理模式，使海信电器的资金周转速度在4年内加速300%以上。

3、以追求完美的质量理念，使海信电器一举与宝钢、上海汽车、青岛港务局一起成为“中国首届质量管理奖”得主。

4、以创新的思路推动海信电器高比例配送成功，其成功经验被证监会系统作为企业成功募集资金的经验广泛推广，为公司募集资金近10亿元。

（二）把先进的经营管理理念渗透到科龙，挽救重症中的科龙重获新生

2005年9月，海信通过创新性的销售代理协议接管科龙电器（深港两地上市公司），利用其先进的经营管理理念和高深的财务管理知识，开始协助科龙的生产经营恢复正常，并重新回到行业前列。

1、开创性地提出“代理销售协议”拯救科龙模式，此举创造了私营企业破产保护的新模式，近几年为国内多家企业效仿。

2、通过加速资金周转、提升产品盈利能力等一系列措施，使科龙转入稳健运营。通过限制固定资产处置、土地置换等一系列措施，盘活资金近20亿元，创造了巨大收益。

3、改革科龙原有的高度集权模式，建立新的集权与分权相结合，以分权为主的经营体制，激发企业活力。

4、定位国际最高端技术，用技术制高点抢占全球白电市场。

（三）发力资本运营，加速企业发展

2008年初，正式分管资本运营工作，海信的资本运营工作取得了显著成绩。

2008年4月，海信科龙与世界家电霸主惠而浦公司签订了的战略合作协议，使双方的技术力量和生产资源得到整合与优化。同年5月，海信网络科技公司与IBM签署在智能交通领域展开战略合作的协议，海信与IBM形成优势资源互补。

2010年，海信电器完成了增发，成功融资15亿元；同年，海信白电业务重大资产重组获得成功，海信科龙成功收购海信白电资产，实现了在新的统一作战平台上发力，产生1＋1>2的聚合效应，形成国内白电新格局。

2012年，先后收购加拿大Flextronics团队、华亚电视芯片团队，引入数名技术带头人，增强了海信技术实力。

随着海信国际化进行的加快，2015年组织收购夏普墨西哥工厂及夏普品牌美洲电视业务，以极低的投资开启了海信的国际化并购的进程。

（四）改善法人治理结构，创新推进股权激励，确保企业持续健康发展

2012-2014年期间，海信集团的法人治理结构和电子控股的股权激励工作取得重大突破。

2012年，经与市政府、国资委历时一年多的深入积极而艰苦的沟通，市政府、国资委同意以电子控股为平台、以增资扩股方式，对海信集团引进的高端技术人才进行股权激励，电子控股骨干单方增发1199.02万股股份，海信集团有限公司持有电子控股的股权比例从51.01%下降到47.90%，其余股份为骨干员工持有。电子控股公司由国有绝对控股，变为国有相对控股，该股权变化具有里程碑意义。

2013年，经与市政府、国资委积极争取，市政府、国资委同意海信集团有限公司以公开挂牌方式转让其持有的电子控股2947万股股份，占电子控股总股份的15%，面向社会征集非国有企业受让，最终青岛海丰国际航运集团有限公司（民营）成功摘牌并成交。与此同时，电子控股以相同价格进行增资扩股，对骨干员工进行股权激励，实际增发3,276,283股。上述股权转让及股权激励完成后，海信集团有限公司持有电子控股的股权比例从47.90%下降到32.36%，该股权变化同样具有里程碑意义。

2014年，制定电子控股股东治理方案。主要包括：制定员工所有制制度，固化员工持股的各项基本原则，以形成“海信人的海信”；制定监事会的提名与投票管理制度，保护员工股东秘密投票的权利，并规定在特殊情况下由监事会下设的提名与投票管理委员会重组董事会；制定经营下滑期间的股权管理实施细则，以避免因经营下滑导致人才和资金的大量流失，并以股权激励促使股东同舟共济；制定了退休员工持股及退出的有关制度；规范了股东大会、董事会和总裁的权限划分，调增了董事的产生办法。该治理方案面向未来，考虑电子控股的长远发展中可能遇到的公司治理问题，未雨绸缪，对于电子控股员工持股制度的长期、良性运行有重要的意义。

同时，成功的在集团下属多个子公司创新推进实施股权激励，如通过净资产收益率保持一致的原则在三大产品公司实施营销公司股权激励，在中外合资海信日立公司实施营销公司股权激励，实现员工个人利益和公司整体收益相关联，激发了员工的工作热情，促进了公司持续健康发展；并创新性的提出股权激励所需周转资金来源的解决方案，实现了股权激励的可持续性。

至此，海信实现了在整体层面和各公司层面理想的混合所有制改革，并建立和完善了创新混合所有制下公司治理的整体方案。为当前国有企业混合制改革起到了楷模作用，得到了国家有关部委、青岛市及社会各界的一致好评。

（五）分管技改、基建工作，扩大集团整体生产规模

2012年至2016年汤总分管集团技改、基建管理工作，系统规划生产基地布局，主导与地方政府、合作伙伴的谈判，为集团争取最有利的优惠政策，亲自主持完成了海信南方总部大厦，山东（海信）家电产业园，海信江门工业园区、长沙物流基地等项目的谈判和建设工作。新建的工业园区使海信达成新增冰冷500万台，洗衣机260万台，液晶电视300万台，液晶模组300万片，光模块960万只，BOX690万只，SMT 43亿件的生产能力，扩大了集团整体的生产规模；汤总担任海信新研发中心项目规划的总负责人，目前第一批公司已入驻，新研发中心将是海信今后十年发展所需的新产业孵化基地。

（六）分管研发管理工作，完善研发管理体系

2016年起汤总分管研发管理工作，按PACE方法改进研发流程，制定集团新产品开发流程指导，指导各公司建立PAC产品决策委员会，规范产品规划立项流程，将原来由新产品立项由总经理个人决策改进为按制度及流程的PAC决策，提高了决策的有效性；建立了集团研发月度例会制度，每月召开研发例会，传达集团公司管理要求，通报点评研发核心工作和重点研发工作进展情况，提出明确的要求及措施。推动建立研发项目费用管理制度，建立研发人员日报填报系统；深入开展通用化工作，通过借助供方力量和成立集团通用化课题等方式，物料品种2016年减少47.9%。2017年深化研发核心工作管理，将研发核心工作逐级分解落实到各级研发管理者，确保研发核心工作落地，加强了研发核心工作在日常工作中的落实。

（七）主导二级市场操作

在2010年至2017年间，主导海信电器、海信科龙两个上市公司的二级市场操作，在维护股价稳定，利用企业闲置资金的同时，为企业创造收益逾20亿元。